Профессиональное выгорание - неизбежность или руководство к действию?

28.03.2017 - 16:30

Диагностировать профессиональное выгорание достаточно сложно; более того, наверное, каждый сможет найти у себя хотя бы один его признак. В ваш коллектив может прийти новый работник, который переживает ту или иную стадию этого процесса, но – осознанно или нет – скрывает это. Какие превентивные меры существуют для недопущения подобных ситуаций?

Профессиональное выгорание - неизбежность или руководство к действию?


Спасение «продажников»
По мнению директора по организационному развитию и управлению персоналом МРФ «Волга» ОАО «Ростелеком» Ирины Мальцевой, более всего подвержены выгоранию менеджеры по продажам – из-за постоянного контакта с людьми. Поскольку на рынке много предложений, то такие продавцы легко могут перейти из одной сферы деятельности в другую. Стоит ли удерживать выгоревших работников или лучше отпускать их в свободное плавание?

«У нас в штате 28 тысяч сотрудников – это огромная армия, – рассказывает Ирина. – Мы используем альтернативный канал продаж – агентскую сеть, активно привлекая молодежь. Когда мы столкнулись с тем, что 50% нанятого персонала уходило из компании, встала задача разработать механизмы по удержанию. Опрос увольняющихся сотрудников выявил как профессиональные, так и эмоциональные причины происходящего – усталость от общения с клиентами, стрессы, эмоциональное напряжение. К этому следует отнести, во-первых, ответственность (агент имеет определенный план, обязательства, невыполнение которых влияет на его мотивацию); во-вторых, нехватку отдыха (ставка на студентов, работающих в свободное от учебы время, не оправдала себя, так как на них ложилась слишком большая нагрузка); в-третьих, внутреннюю конкуренцию (продавцы отбирают друг у друга территории, заявки). Конечно, у агентов не всегда бывает положительный опыт продаж – без отказов никуда, поэтому на этапе адаптации очень важно, чтобы сотрудник имел такой опыт».

По словам эксперта, на первой стадии выгорания из-за невнимательности, забывчивости сотрудник начинает делать мелкие ошибки. Если вовремя не выявить это, то в дальнейшем теряется интерес к работе, человек начинает действовать по шаблонам, стандартам, проявлять меньше инициативы. Соответственно, снижается эффективность, пропадает результат. Следующий этап – личностное выгорание, когда вообще все неинтересно и делать ничего не хочется. В этом случае вряд ли что-то поможет – с работником лучше расстаться.

Если говорить об управленцах, то у них процесс более растянут во времени, причем нередко вызывает цепную реакцию: если подчиненный привык ориентироваться на своего руководителя (супервайзера), то начинает подражать ему и впадать в такое же состояние. Особенно это опасно для новичков, буквально впитывающих настроения окружающих их людей.

HR-специалисты компании МРФ «Волга» ОАО «Ростелеком» предложили для работы с агентами и супервайзерами так называемую «программу лояльности». В качестве материальной мотивации были заложены специальные бонусы тем сотрудникам, которые успешно работают 3-6 месяцев, а поскольку целевая аудитория очень молодая, стали проводить мероприятия, предотвращающие «самозаражение», – тимбилдинги, круглые столы, конкурсы и т.п. В итоге именно нематериальная мотивация оказалась самым важным звеном, которое связало всех работников и способствовало их удержанию.

Важным этапом является обучение персонала в период адаптации. «Мы организуем стажировки, даем базовые навыки продаж, дающие уверенность продавцу, поскольку у студентов их просто нет – есть только потенциал, – рассказывает Ирина Мальцева. – Проводим "полевой" коучинг с супервайзером. В особый блок выделяем работу с возражениями. По истечении четырех месяцев, если сотрудник показывает хороший результат, проводятся специальные тренинги, которые позволяют ему понять, что такое агентская сеть и как ей можно управлять».

Один из самых действенных мотиваторов – карьерный рост, в агентской сети представляющий из себя цепочку «агент – супервайзер – руководитель группы». Как и в каждом регионе, в Нижнем Новгороде с июня 2011 года действует программа «Карьерный марафон». В каждый филиал компании набирается команда агентов, которая участвует в ежемесячных «батлах»: «битва титанов», «битва новичков», «битва стажеров» – на этих конкурсах ребята соревнуются не только в профессиональной сфере, но и в различных видах спорта, знакомятся друг с другом, получают положительный заряд и опыт общения. Тот, кто заработает больше всего баллов, получает специальные призы (евротур, поездка в любую точку мира, безлимитный Интернет на год и др.).

Отследить выгоревшего работника можно либо еще на этапе собеседования, выясняя, насколько он готов работать в продажах, либо уже на отборе «в полях», когда потенциальный сотрудник только учится. В ином случае время и средства на обучение теряются впустую. «Мы отмечаем такой парадокс: чаще всего выгорают самые хорошие агенты, которые из компании уходить не хотят. Для них, конечно, подбирается только индивидуальная мотивация, в большей степени нематериальная – личные примеры, беседы, программы развития. Сейчас мы имеем достойный результат: в агентской сети из 1700 человек средний отток (текучесть персонала) составляет всего 5%, а раньше было 50%», – заключает Ирина Мальцева.

Законы и практика
«Рассуждая на данную тему, следует понимать, что работа идет не в вакууме: свой вектор отношения к сотрудникам работодатель определяет сам, но есть политика государства – непростая и неоднозначная, – вступает в разговор генеральный директор «Ульяновскоблканала» (г. Димитровград) Леонид Сухотерин. – Мы не пытаемся на нее влиять, когда речь идет о таких важнейших профессиях, как агенты, – профсоюз-то отсутствует! При этом общественное мнение легко можно узнать, например, на форумах, где обсуждают работодателей. Поэтому выгорание может происходить не только из-за конкретных условий работы, но также из-за специфичности самой профессии».

Дискуссии по поводу того, как поддерживать труд, не ведутся вообще. Если в какой-то компаний есть перевес в сторону материального стимулирования, то, естественно, недостаточно уделяется внимания «духовной» стороне дела. При этом отсутствие идеи на региональном или федеральном уровне еще не исключает возможности плодотворно работать с ней в рамках предприятия.


Вообще, выгорание, по мнению Леонида, на самом деле может таковым и не являться, в отличие от кажущейся нам успешной карьеры. Например, руководитель работает на своем посту 20 лет, хотя все коллеги уже поменяли место работы несколько раз. По сути, это внутренняя пенсия, то есть человек всего добился, ему ничего не нужно. Бывают ситуации еще хуже, когда вообще нет никакого выгорания сотрудников – они счастливы и довольны. Зато есть дефицит кадров на рынке труда. «Под этим термином мы нередко понимаем юридическую грамотность человека, который понимает, что просто так его не уволят. Действительно, нет такой статьи – "не горит на работе". Мы не можем обратиться в суд и сказать, что наш работник выгорел – вынесите вердикт об его увольнении. Сотрудник же может законодательно потребовать, чтобы его оставили на месте».

Назад – в СССР
Для того чтобы успешно бороться с выгоранием, необходимо использовать советский опыт, уверен проректор Нижегородской государственной архитектурно-строительной академии, профессор Владислав Бородачев. Раньше молодежь и взрослых учили делать карьеру самостоятельно, при этом существовала помощь профсоюзов в индивидуальном планировании и развитии. Для перехода на каждую новую ступень от человека требовалось пройти соответствующую практику и получить дополнительное образование.

Многие капиталистические страны тогда тщательно изучали наши технологии. «Я читал лекции по научно-техническому прогрессу. В принципе, у нас должны были быть, как и во всем мире, организационно-административные методы управления экономикой, но мы гордились социально-психологическими, которых на Западе не было и нет. Когда мы говорили о преимуществе социализма, то подчеркивали как раз этот фактор. У нас на первом месте стоял человек».

По мнению Владислава, в условиях глобальной информационной войны нам следует вернуться к системе «учись учиться». Школа должна воспитывать прежде всего творческое отношение к учебе, а не запоминание или зубрение. Без выгорания не было бы стремления к повышению квалификации. Состояние незнания, постоянного поиска новой информации, личностного и профессионального развития должно быть в порядке вещей. Сейчас же человек предоставлен самому себе, ему никто не помогает, а значит, о какой-то системности говорить не приходится. «Мы хотим возродить роль администрации предприятий, директоров по персоналу, профсоюза, профессиональное повышение квалификации, – говорит эксперт. – Необходимо хотя бы раз в пять лет проходить дополнительное обучение – за это должна отвечать дирекция и профсоюзы, но таких общественных организаций пока нет».

Избежать выгорания поможет создание траектории роста: свою карьеру работники должны выстраивать сами, но с подсказками специалистов. Владислав Бородачев вспоминает, как 25 лет назад сотрудничал с Лондонским институтом менеджмента. У англичан существует пять уровней компетенции специалистов технического направления, разработанные учеными, а работник уже сам заботится о себе; ни отдел кадров, ни управление персоналом не ведет его личное дело. Что человек смог сделать, то и описывает, вплоть до того, каким факсом научился пользоваться. После аттестации его переводят на следующий уровень.

Связка «цель и ценность»
 
Генеральный директор компании «Неолит» Владимир Ванин является собственником нескольких бизнесов, основной из которых – производство камня. В настоящее время он пытается осветить проблему с двух точек зрения: с позиции владельца компании, который также подвержен риску выгорания, и с позиции управленца по отношению к своим сотрудникам. «Когда очень плотно занимаешься строительством, производством, понятно, что мозги начинают "сохнуть", и это вполне можно назвать выгоранием, – говорит он. – Что я предпринимаю? Кардинально меняю деятельность, запускаю новые проекты – это интересно. Потом можно опять вернуться к предыдущему, с какими-то оригинальными идеями и решениями».

Кроме того, Владимир, сам закончивший бизнес-школу в Великобритании, начал преподавательскую деятельность в Высшей школе экономики. Это помогает ему учиться у других людей – студентов, коллег, перенимать передовой опыт. Наконец, еще одним «лекарством» от выгорания эксперт назвал мощный «продув мозга»: например, яхтинг, парусные регаты и пр.

Вдохновить на работу сотрудника можно только в том случае, если у него есть внутренняя потребность к развитию. Человек должен сам смотреть и взвешивать, вырастает ли он профессионально и сколько «стоит» на том или ином этапе карьеры.